良い組織・いい人事って一体なんだろう?

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働き方改革が叫ばれる中で

 

組織(会社)はどうあるべきなのか?

「人事」というシゴトはどうあるべきなのか?

 

このテーマって関心を持っている人も少なくはないのでしょうか。

フレックス、リモートワーク、時短、長時間労働(残業)の削減…

人事だけでなく、組織に属する人もそうでない人も高い関心を持っていると思います。

 

 

色んな施策が働き方改革の中で存在していると思いますが

組織は、人事はどうあるべきなのか?ということを模索すべく

ビズリーチ主催の第4回人事人材交流会に参加していきました!

bizhint
(出展:BIZHINT)

今回はパネルディスカッションでお話されたお二方のお話から学んだこと・考えたことをまとめていきます。

 

 

◆HRのスペシャリスト

今回のパネルディスカッションのゲストはこちらのお二方でした。

 

島田由香さん

ユニリーバの日本法人の取締役人事総務本部長(CHRO)

simada
(出展:https://trist-japan.com/2017/05/01/post-1203/)

慶応(SFC)卒で、新卒でパソナへ入社。
2000年にコロンビア大学大学院に留学したのち、2002年に組織心理学修士を取得してGEに入社。
2008円にユニリーバ・ジャパンへ入社した後は、営業部門のHRパートナー、リーダシップ開発マネージャー、HRダイレクターなどを歴任。20013年に取締役人事本部へと昇進されています。2014年4月から現在のの取締役人事総務本部長(CHRO)として活躍されています。

※島田さんを検索すれば数々のインタビュー記事が出てきます。

CxOインタビュー

年齢も役職も関係ない。 会社を変革したい人が内省を通してリーダーシップを学ぶ ユニリーバ・ジャパン・Uリーダーシッププログラム(UJUL)とは(前編)

などなど

 

 

もうお一方は…

ピョートル・フェリークス・グジバチさん

プロノイアグループCLO/モディファイ株式会社 チーフHRサイエンティスト

pyotoru
(出展:http://hiptokyo.jp/hiptalk/events-report/hipconference06_01/2/)

ポーランドに生まれ、ドイツ→オランダ→アメリカと移り住み、2000年に来日。

2002年にベルリッツでグローバルビジネスソリューション部門アジアパシフィック責任者、2006年よりモルガン・スタンレーにてラーニング& ディベロップメントヴァイスプレジデントとして経験を積まれています。

2011年よりGoogleにて、アジアパシフィックでのピープルディベロップメント、2014年からは、グローバルでのラーニング・ストラテジーに携わり、人材育成と組織開発、リーダーシップ開発などの分野で活躍。

現在は、独立して2社を経営。プロノイア社では、国内外の様々な企業の戦略、イノベーション、管理職育成、組織開発のコンサルティングを行なう。2社目のモティファイは新しい働き方といい会社づくりを支援する人事ソフトベンチャー。多国籍なメンバーやパートナーとともに、グローバルでサービスを展開されています。

上記の書籍などを目にした方もいると思います。
今後も執筆活動にも精力的に取り組まれるそうですので、ご期待を!

 

 

◆社員が活き活きと働ける組織とは

sosiki
(当日のパネルディスカッションの様子)

パネルディスカッションの様子は後日動画公開されるとのことなので、特に共感した部分や気になった点についてお二方の意見と、どう感じたのかをまとめていきます。

 

人事が嫌い?

冒頭でピョートルさんが「人事嫌いなんですよね」と言われたのに一瞬ビックリしましたがw

ピョートルさん曰く…

大方の会社は19世紀以来の製造業の企業にあった、ピラミッド型組織の管理組織をいかに作るか?ということに奔走してしまっている。HR(Human Resource)とは人を使い捨てるような考え方にも近い、アメリカやヨーロッパでは既にHRではなくEX(Employee Experience)を、人を育てる・個々が会社で個々のパフォーマンスを発揮できる場づくりが大事と考えていらっしゃるようです。

そもそも現場の人間が人事をできるようにしていかねばならないと。
※人事が人事をすることはナンセンスである!

時代が変わって行く中で、相も変わらずモノづくり全盛期時代と同じ方法でマネジメントをしていこうとしていることに対しては同じように、違和感を覚えます。新しい時代に即した組織の管理方法があるはずだと思います。

 

 

 

伸びている組織(企業)には…

Googleもユニリーバも含め、大きなミッションを持っている。

スタッフが日常業務に対して意義を感じている。
会社の風通し、成長機会、ミッションへの共感、プライド…

これらがないとハード(オフィスの景観・福利厚生etc)を整えても意味がない。

 

そもそも、まず周りの人達が信頼・尊重できるのか?
信頼して尊重できない…(いい人だけどシゴトできない)
信頼できず尊重できる…(頭はいいけど、裏切られるかも?)

自分らしく自分の価値観や信念、感情をもって、納得できるシゴトがあればワクワクできるはず。

全くその通りだと思いました。

 

転職の支援をする中で必ず出てくる話題ですが

「人間関係」

に関する悩み・不満は尽きません。

給料や残業時間などのハード面も確かに整備していく必要はあると思いますが、根本的な部分で人間関係・仕事への意義などの「感情」に則した部分は外すことはできないと思います。

 

 

人事としての力量

人事が思っていてもトップが思っていない場合…
こんなケースはよくある。

むしろそうでないリーダー(経営者)がいたらラッキーってぐらいの確立でしかない。

人事としていかに「リーダーに変わるきっかけ」を与えることができるのか?

それが人事の力量の見せ所である。

愚痴を言うことよりも「じゃあどうしよう?」と考えて

リーダー(経営者)が変わるように仕向ける。

あとは受け入れるかどうかはリーダー(経営者)次第
※リーダーの力量がここで問われる。もちろん受け入れなくて嫌われる事もある。

ここは本当に人事としての力量や考え(志向性)が問われていると思います。嘆いていても何もかわりませんからねw

自分にできることを考えて、実行していった方がずっと建設的だと思います。むしろどういうリーダー(経営者)と対峙してもそのリーダーに対して前向きに関わって、相手が変わるきっかけを作れる人事こそ、希少価値の高い人事と言えると思います。

 

 

リーダー(経営者)との関わり方

モルガンやGoogleでの経験から言って、成功している人達は

『ヒトを信じている』
『自分の仕事が人を育てている仕事だと納得している』

これらの要素が揃っている。そうでなければトップまでいけない。

 

働いている会社のトップ(リーダー)が

「組織づくり、人の育成」ということを理解できないなら辞めた方がいい。

そういう組織でいいことはない。
根本的に人事を信頼できないトップというのは「変わる」ことを期待しても難しい。

ピョートルさんはG00gleに居たときは毎週トップと会っていたそうです。トップが交代するときは「信頼できないなら、一緒にシゴトはできない」と伝えて自分に対する信頼度を10段階評価でどのくらいなのか?を確かめていたそうです。また、足りない部分は何があれば信頼ができるのか?という所も聞いて確かめていたそうです。

 

 

経営者と同じ目線に立つこと

まず、ビジネスパートナーのレベルに人事がなるべき。
最初にトップ(リーダー)と人事の話をするのは辞めた方がいい。

経営者が今したいこと、会社や部署、ビジネスの動き・戦略とか具体的な話を聞く。
人事制度や人材育成の話とかを最初にすべきではない。

経営者は会社の存続を考えており、数値化できるものをまず見てしまう。
その上でいかに人材を繋げていくのか?
人事も経営者目線で考えることが大事

従来の「管理」として人事目線ではなく、トップと対等な立場で、売上・利益拡大をするにあたって「人事」という面から話す上ではトップ(リーダー)と同じ土俵で話さなければ意味がないですよね。そのためにまずはトップの考えていることを理解する。そこがスタートであることに間違いはないと思います。

 

 

 

◆いい人事とは?

jinji
(二つ目のテーマは「いい人事」とは?)

社員が活き活き働ける組織を支える「いい人事」とはどんなモノなのか?

 

人事ほど面白いシゴトはない

島田さんは人事というシゴトほど、面白いシゴトはないと仰っていました。

一番社員にも経営者にも近い。これほど面白いシゴトはないと思う。
『まず自分がそうあれているのか?』これを問うてみて欲しい。

何かあるときにどう対応するか?で変わる。
一番良くないのは「何も言わない」

文句は大歓迎!怒りはエネルギー、すなわち欲しいものが得られていないということ
欲しいものが何かを教えてもらえている状態である。

人事が会社を一番変えられる。それは会社→社会→世界へと変わっていく。

だからこそ自分たちの存在について真剣に取り組んで欲しい。
愚痴が多かったり、ネガティブな所に寄ってくることはない。

人事がワクワクしているのか?
自分がハッピーかどうかに気付いていない人が多すぎる。

組織の中での問題はやはり現場レベルで起きていることが多いと思います。そういった現場の声を拾うにあたって人事として良いスタンス・行動が取れているかどうかは見直すべきだと思います。「ポジティブである」といったことだけでなく、幅広い知見や視野を持っているかどうかも大事だと思います。

 

 

 

「勤勉」・「服従」・「専門性」ではダメ

19世紀から続くメーカーや製造業、金融業界などの組織に求められていたのは

「勤勉」・「服従」・「専門性」

ただ、今の時代にはこの3つの要素はアウトソーシングもできるし、海外に移管もできる。AIに頼ることもできる。
人事の仕事は自動化できる部分も多い。

 

ではgoogleは何を求めているか?

それはゼロからイチが作れる人材。
彼らが持つ要素は

「率先」×「情熱」

毎日失敗しながらやれば新しいものはできる。
だからちゃんと辞めずに頑張ってくれる「場づくり」
これをできる人事がいい人事。

真面目にコツコツとやる…を信条としてきた日本人にとって、これが難しいと思うんですよね。今までの教育体制が19世紀から続くモノづくりの文化の中で培われてきているので、「まじめに集団生活を送って、勉強していく」このルーティンを守り続けてきたのに、時代が変わって「それ必要ないから」って突然言われた(本当は突然ではないんだけど)ような気分になるからこそ、余計に受け入れ難いことなのかもしれませんね。

 

 

ダメ人事がダメ社員をつくる

時間管理・コンプライアンス
こういう人事はそろそろ通用しない。

東芝やシャープも力がどんどん無くなる。
元気な大卒が会社に入ると何も動けなくなっていく。
これはダメな人事のせいでもある。

「育成」のスタンスに問題があるからだ。
googleでは『成長志向・学習思考を高めるプロジェクト』をしていたけど
これができないと今後は生き残れない時代がやってくる。

新しいこと、新しい挑戦をしようとする人は
AIを使って新しい価値を作る。

大学で学んだことは仕事で通用しなくなる。
毎日学んでいかないと遅れていく。

技術革新のスピードが日に日に増している中で「今日正しい」とされてきたことが「明日にはどうなっているかわからない。」ということが、どんどん起きていくことは容易に想像ができます。

何が起きるか?って考えると
当然あるのは「二極化」

できる人とできない人、もっとシンプルに言えばやる人とやらない人の間に大きな差が開くことは間違いないんでしょうね。

 

 

パッションこそすべて

 成長する会社はトップにパッションがある。

「世界をどうしたいのか?」

「こんな世界にしたい!」

パッションこそすべてである。

 

いい人事はパッションがある。
いい人事は心配ではなく、信頼する

心配するからルールを決めて、管理をする
任せてやらせてみたらみんなできる。
人間はできる。

副業OKかNGなのか?という所の話に通ずるものかと思います。性悪説のように「副業OKにしたら何をしでかすかわからない!」と社員を最初から信じていないんですよね。

性悪説に基づいて、管理・統制している側が時代に追い付けなくなっていけば、自然と時代から取り残されて、身動きが取れなくなる。老舗の日本メーカーのパナソニック、シャープ、ソニー…かつて日本を牽引してきた 企業でさえ、在り方の変革を求められています。

結局、なんのために会社はあるのか?どうしたいのか?という根本的な部分をきちんと振り返って、あとは信じて任せる。というのが必要だと思います。

 

 

 

 

いかがでしたでしょうか?

今回は人事・人材業界向けのパネルディスカッションと交流会でしたが、お二方の話には人事や人材業界に関わる人だけでなく、すべての社員や経営者にとって学びとなる話だったと思います。

「働き方改革」は制度などのハード面の整備はもちろんのことですが、関わる人達の「想い」や「姿勢」もとても大事であると改めて認識できました。

 

皆さんも、自分自身が活き活きした組織づくりに

どう貢献できるのか?
関われるのか?

是非考えてみてください!

投稿者プロフィール

日比 大輔
「やりたい」をもっと素直に実現したい!5年勤めたヘッドハンティング会社を16年7月に辞めて、現在は就活サポート・若手社会人のお悩み相談を受けています。新しい働き方のトレンドやまとめ記事など多種多様にブログで発信していきます。
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